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Ultimo viene il leader. Perché alcuni team sono coesi e altri no
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Tutti i formati ed edizioni
Brossura
Anno edizione: 2014
28,00 €
EPUB2 con Adobe DRM
Anno edizione: 2014
19,99 €
Ultimo viene il leader. Perché alcuni team sono coesi e altri no
Immaginate un mondo in cui ci si alza col desiderio di andare a lavorare, ci si sente circondati dalla fiducia e dalla stima dei colleghi e si torna a casa appagati. Il libro è dedicato ai leader impegnati a creare questo mondo. Questo libro, il seguito naturale di "Partire dal perché", estende le idee dell'autore al livello organizzativo. La domanda sottesa è la seguente: Come coinvolgere i collaboratori nel proprio perché? Come ispirare fiducia e impegno verso l'azienda e verso i colleghi? Sinek trova la risposta alla mensa dei marines: qui gli ufficiali mangiano per ultimi, dopo i soldati. E quello che in mensa è un gesto simbolico, in battaglia diventa un fatto essenziale: i leader sono pronti a sacrificare i propri vantaggi per il bene di chi è affidato alle loro decisioni e alle loro cure. Questo patto permette di mettersi in gioco nella certezza che gli altri, se necessario, faranno lo stesso per loro e crea un "cerchio di sicurezza", che mette al riparo il team rispetto a tutte le sfide esterne e li fa assumere maggiori rischi, seguendo un bisogno fondamentale della nostra specie. Con esempi reali affascinanti, tratti dall'ambito industriale a quello militare, dalla politica alle banche, Sinek dimostra come le imprese che adottano una mentalità che punta sul supporto del singolo e coltivano la fiducia e la cooperazione hanno dipendenti motivati ad assumersi maggiori rischi, perché sanno che i colleghi e l'azienda sono pronti a coprire loro le spalle.
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Autore:
Editore:
Collana:
Anno edizione:
2014
In commercio dal:
10 ottobre 2014
Tipo:
Libro tecnico professionale
Pagine:
272 p., Brossura
EAN:
9788891707833
Indice
Indice
Angelo Pasquarella, Sergio Carbone, Prefazione all'edizione italiana
George J. Flynn, Prefazione
La forza. Parte I. Il bisogno di sentirci al sicuro
Protezione dall'alto
(Quanto vale l'empatia)
Anche i dipendenti sono persone
(Vediamo quello che vogliamo vedere; Una tremenda responsabilità)
Appartenenza
(Da "io" a "noi"; Il "Cerchio della sicurezza")
Certo, ma...
(Gli studi Whitehall)
Parte II. Forze potenti
Tempi difficili
(In principio...; Il gruppo è tutto; Dipendenze chimiche; Il paradosso di essere umani)
EDSO (endorfine, dopamina, serotonina e ossitocina)
(Senza le sostanze "egoiste" moriremmo tutti di fame; E come endorfine: lo sballo del corridore; D come dopamina: uno stimolo a progredire; Gli obiettivi devono essere tangibili; Le sostanze "altruiste"; Senza le sostanze altruiste saremmo animali a sangue freddo; S come serotonina: la droga del leader; O come ossitocina: amore chimico; Generosità e altri modi per costruire fiducia)
La grande C di cortisolo
(Licenziare i figli)
Perché abbiamo i leader
(La tazza di ceramica; Mangiare per ultimi in cambio di lealtà e abnegazione; EDSO parte seconda)
Parte III. Realtà
Il coraggio di fare ciò che è giusto
(Sapere quando è il caso di violare le regole)
Motoslitte nel deserto
La strada scelta. Parte IV. Come siamo arrivati fin qui
Il boom prima del crollo
(I figli del boom)
I figli del boom sono diventati grandi
(Il giorno in cui sono cominciati i licenziamenti; Quando i leader mangiano per primi; Disumanizzazione)
Parte V. La sfida dell'astrazione
L'astrazione uccide
Moderna astrazione
(Nuove conferme alle scoperte di Milgram; La responsabilità delle imprese; Nel rispetto della legge)
Gestire l'astrazione
(Numeri di persone non sono persone, ma numeri; Regola 1. Mantenere il contatto con la realtà. Tenere unite le persone; Regola 2. Gestibilità. Obbedire al numero 150; Regola 3. Incontrare le persone che si devono aiutare; Regola 4. Dare tempo e non solo soldi; Regola 5. Pazienza. La regola dei sette giorni e dei sette anni)
Squilibrio
Sfide e tentazioni. Parte VI. L'abbondanza distruttiva
Lezione di leadership n. 1. Tale la cultura, tale l'azienda
(Il sacrificio di una cultura; In una cattiva cultura crescono cattivi leader; Una cultura protetta)
Lezione di leadership n. 2. Tale il leader, tale la cultura
(Egoismo sfrenato; Il vero potere)
Lezione di leadership n. 3. Quanto conta l'integrità
(Il test della trincea; Come non si costruisce la fiducia; Una lezione di management: dire la verità)
Lezione di leadership n. 4. Quanto contano gli amici
(Vincere o servire; I nemici combattono. Gli amici collaborano)
Lezione di leadership n. 5. Guidare persone, non numeri
(Neutron Jack; Splendore e caduta; La leadership alla gente)
L'abisso. Parte VII. Una società di drogati
Al centro di tutti i nostri problemi ci siamo noi
(Illuminismo; Una dipendenza molto moderna; Fatti una dipendenza da dopamina. Te la sei meritata!)
A ogni costo
(Di più! Di più! Di più!)
La generazione astratta
(I più grandi perdenti; La generazione distratta)
Parte VIII. Diventare un leader
Il dodicesimo passo
(Noi confidiamo nell'ossitocina)
Battaglie condivise
(Troppa grazia, tanto spreco; I migliori giorni della nostra vita lavorativa; Ridefinire la sfida; Il valore di uno scopo)
Abbiamo bisogno di più leader
Ringraziamenti
Bibliografia.
Angelo Pasquarella, Sergio Carbone, Prefazione all'edizione italiana
George J. Flynn, Prefazione
La forza. Parte I. Il bisogno di sentirci al sicuro
Protezione dall'alto
(Quanto vale l'empatia)
Anche i dipendenti sono persone
(Vediamo quello che vogliamo vedere; Una tremenda responsabilità)
Appartenenza
(Da "io" a "noi"; Il "Cerchio della sicurezza")
Certo, ma...
(Gli studi Whitehall)
Parte II. Forze potenti
Tempi difficili
(In principio...; Il gruppo è tutto; Dipendenze chimiche; Il paradosso di essere umani)
EDSO (endorfine, dopamina, serotonina e ossitocina)
(Senza le sostanze "egoiste" moriremmo tutti di fame; E come endorfine: lo sballo del corridore; D come dopamina: uno stimolo a progredire; Gli obiettivi devono essere tangibili; Le sostanze "altruiste"; Senza le sostanze altruiste saremmo animali a sangue freddo; S come serotonina: la droga del leader; O come ossitocina: amore chimico; Generosità e altri modi per costruire fiducia)
La grande C di cortisolo
(Licenziare i figli)
Perché abbiamo i leader
(La tazza di ceramica; Mangiare per ultimi in cambio di lealtà e abnegazione; EDSO parte seconda)
Parte III. Realtà
Il coraggio di fare ciò che è giusto
(Sapere quando è il caso di violare le regole)
Motoslitte nel deserto
La strada scelta. Parte IV. Come siamo arrivati fin qui
Il boom prima del crollo
(I figli del boom)
I figli del boom sono diventati grandi
(Il giorno in cui sono cominciati i licenziamenti; Quando i leader mangiano per primi; Disumanizzazione)
Parte V. La sfida dell'astrazione
L'astrazione uccide
Moderna astrazione
(Nuove conferme alle scoperte di Milgram; La responsabilità delle imprese; Nel rispetto della legge)
Gestire l'astrazione
(Numeri di persone non sono persone, ma numeri; Regola 1. Mantenere il contatto con la realtà. Tenere unite le persone; Regola 2. Gestibilità. Obbedire al numero 150; Regola 3. Incontrare le persone che si devono aiutare; Regola 4. Dare tempo e non solo soldi; Regola 5. Pazienza. La regola dei sette giorni e dei sette anni)
Squilibrio
Sfide e tentazioni. Parte VI. L'abbondanza distruttiva
Lezione di leadership n. 1. Tale la cultura, tale l'azienda
(Il sacrificio di una cultura; In una cattiva cultura crescono cattivi leader; Una cultura protetta)
Lezione di leadership n. 2. Tale il leader, tale la cultura
(Egoismo sfrenato; Il vero potere)
Lezione di leadership n. 3. Quanto conta l'integrità
(Il test della trincea; Come non si costruisce la fiducia; Una lezione di management: dire la verità)
Lezione di leadership n. 4. Quanto contano gli amici
(Vincere o servire; I nemici combattono. Gli amici collaborano)
Lezione di leadership n. 5. Guidare persone, non numeri
(Neutron Jack; Splendore e caduta; La leadership alla gente)
L'abisso. Parte VII. Una società di drogati
Al centro di tutti i nostri problemi ci siamo noi
(Illuminismo; Una dipendenza molto moderna; Fatti una dipendenza da dopamina. Te la sei meritata!)
A ogni costo
(Di più! Di più! Di più!)
La generazione astratta
(I più grandi perdenti; La generazione distratta)
Parte VIII. Diventare un leader
Il dodicesimo passo
(Noi confidiamo nell'ossitocina)
Battaglie condivise
(Troppa grazia, tanto spreco; I migliori giorni della nostra vita lavorativa; Ridefinire la sfida; Il valore di uno scopo)
Abbiamo bisogno di più leader
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Bibliografia.
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elly
15 maggio 2020
L'autore analizza le dinamiche della leadership attraverso l'antropologia e con accenni alla biochimica. Offre ottimi spunti per approfondire i vari temi che cita, esattamente come dovrebbe fare un leader; è poco direttivo e molto votato ad ispirare chi lo legge. Leggermente ripetitivo per via dei concetti riproposti per fissarli bene nella corteccia cerebrale, ma è comunque un libro che consiglio.
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Michele
23 dicembre 2018
In alcune organizzazioni il turn over è altissimo. Penso alla mia esperienza come consulente aziendale in una grossa corporation e al giro di vite che ogni anno andava e veniva. Quasi tutti i manager di progetto, giustificavano questa rotazione degli asset come una mancanza di grinta e determinazione, dovuta all'ambiente estremamente duro e competitivo che permeava l'intera organizzazione. Il tema, da cui poi Simon Sinek sviscera l'intero suo libro è proprio questo: la differenza tra un manager e un leader. L'approccio delle due rispettive figure è tanto semplice da descrivere quanto difficile da immaginare: il manager astrae le persone a numeri con i quali cerca di far quadrare i bilanci; il leader, invece, tratta le persone come essere umani, consapevole che nessun uomo ha bisogno di essere motivato se in grado di percepire che le proprie azioni hanno un senso. Da ogni perché nasce una motivazione che può divenire il motore con cui un leader è in grado di aggrapparsi per riuscire a fare leva sullo spirito guida di un gruppo. Nessun individuo lavora produttivamente quando è impegnato a competere per la salvaguardia dei propri benefici e del proprio posto di lavoro, come nessun gruppo veramente ispirato è spinto dal mero interesse economico. A mio avviso, questo libro è un monito a tutti i manager convinti che il loro lavoro finisca esattamente al termine del loro mandato. Il lavoro di un manager si vede da ciò che ha prodotto, mentre il lavoro di un vero leader si vede da ciò che ha lasciato da fare. Il messaggio finale, che suona più come una preghiera che non come un vero obiettivo realizzabile, è il seguente "Quanto più il lavoro di manager verrà frainteso con quello di leader: tanto più le aziende subiranno le sorti dovute ai meccanismi intrinseci di banche, azionisti e bolle speculative." Mi sento di consigliarlo a chi abbia difficoltà a far funzionare una squadra e a coloro che devono assumersi prossimamente un incarico di tipo dirigenziale.
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